本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產咨詢公司概述：卓越績效管理模式是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。

制定決策穩健，實施決策迅速

領導人是否具備長遠的眼光，對公司的發展意義重大。俗話說看得遠才能走得遠，如果說企業領導只能看到眼前一點點的利益，那他就無法帶領公司往更高的方向發展。極有可能的是，他甚至會被眼前的一點點成就所蒙蔽，從而產生自滿的心理。

只有那些目光高遠的人才能發現公司存在的問題，而不會被暫時的美好景象所蒙蔽。

杰克•韋爾奇在出任通用電氣CEO的時候，分析家普遍認為，通用電氣是一個資金雄厚而沉著冷靜的制造商，正在以與國民生產總值一樣的增長速度成長著。但韋爾奇卻不這么認為，在他看來，通用電氣存在著許多隱疾，必須大刀闊斧的變革才能消除這些隱疾。他很快就宣布通用電氣必須對自身進行徹底變革，使公司走上了動蕩不定的變革之旅。

在“數一數二”的戰略指導下，韋爾奇開始對通用電氣進行較大范圍的重組，他將市場份額在國際上排名不是數一數二、沒有提供較多的全球增長機會的業務，進行了“調整、關閉或出售”。在實施這個戰略的過程中，通用電氣出售了總價值為150億美元，包括家用電器和礦業運營在內的400個業務和產品線，收購了總價值為260億美元的600個其他業務。到1988年，通用電氣重組成14個高科技或服務業務。

韋爾奇的變革，讓通用電氣爆發出了更大的活力。而韋爾奇也因為帶領通用電氣創造出了更大更好的業績，被看做是世界上最優秀的職業經理人之一。

顯然，韋爾奇就是一個目光高遠的人。他不會因為公司目前看上去“還不錯”就掉以輕心，而是敏銳地發現了公司所存在的各種問題。而從根本上來說，他之所以能發現這些問題，就在于他看得遠，對公司有一個更高的期望目標。

目光短淺的公司，通常以賺錢為目標，它們缺乏做大的內在動力。只有那些理念正確、目標遠大且孜孜以求的公司，才有機會不斷發展壯大、基業常青。

事實上，目光長遠的企業之所以能夠做大，不僅僅因為它們有做大的驅動力，還因為它們具有系統思維，能夠預測行業的未來發展趨勢，并未雨綢繆的采取應對策略。

將戰略目標轉變為行動計劃

據一分調查顯示，許多人都不知道自己所在公司的發展戰略。尤其是普通員工，知道公司發展戰略的更是寥寥無幾。

在有的人看來，普通員工，尤其是身處基層一線員工，不需要知道公司戰略。他們是執行者，只需要知道去做什么，如何做就行了。這種觀點雖然并不少見，但卻不代表正確。

要知道，雖然制定戰略是公司高層領導的事情，但戰略的具體執行，卻是每一位員工的事情。如果員工不了解公司戰略，只知道去做什么，卻不知道為什么要這么做，其在碰到一些問題的時候，又如何在最快的時間內做出正確的選擇？

真正的執行力，應該是在不違反公司制度，嚴格按流程執行的情況下，在規定的時間內做出公司想要的結果，并為公司創造價值。

在擔任通用CEO的時候，有一次，杰克•韋爾奇驚奇地看到公司第四季度的收益很可觀，但卻沒有收入（利潤），便問這到底是怎么回事。

“是這樣的，我們開展了第四季度的銷售競爭，每個人都干得非常出色。”

“那利潤到哪里去了呢？”

“我們沒有要求他們創造利潤。”

實際上，很多人對執行力的理解就是如此：有了明確的績效考核目標之后，只要按流程執行，按標準化操作，并完成了目標任務，就算是具備了執行力。

但這并不是真正的執行力，而只能算是執行。真正的執行力，應該是在不違反公司制度，嚴格按流程執行的情況下，在規定的時間內做出公司想要的結果，并為公司創造價值。

也就是說，卓越執行力有兩個標準：

第一，你的工作是否按流程執行，按標準化操作，并在規定的時間內完成任務目標；

第二，你在規范化執行的時候，是否為公司創造了價值。

過程規范化，結果效益化，這才是優秀執行力的標準。